2013-10-18 10:13
编按：本文是“史丹佛社会创新评论”创刊10年来被大学课堂上使用最多的10篇文章之一，作者为Tim Brown与Jocelyn Wyatt 。Tim Brown是IDEO（全球创新与设计公司）的主席和CEO，也是Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation(HarperBusiness, 2009)的作者，这是一本刚刚出版的书，用来讲述设计思维如何改变一家机构并激励创新；Jocelyn Wyatt为IDEO社会创新小组的带领者，同时他与许多社会企业、基金会、非政府机构以及跨过公司合作，为当地有需求的客户培养设计思维与设计创新服务的能力。本文由“AHA社会创新中心”组织翻译并做注释。
英文原文：Design Thinking for Social Innovation
设计师传统上来说主要关注的是产品的外观和功能。近来，他们开始将设计的方法应用于解决一些更为错综复杂的问题，比如在全球范围内提供低成本的医疗服务。这种新方法首先在商业领域里受到欢迎，并被称之为'设计思维，随后开始在非营利领域里扩展开来。（注一）
在印度海德拉巴城外一个位于郊区和乡村之间的地区，一个叫做Shanti的年轻妇女每天都会到离家300英尺远的一口开放式的水井中取水（注二）。她使用的是一个三加仑容量的塑料容器，可以很容易地顶在头上。虽然他们也听说了这里的水不如Naandi基金会运营的社区水处理厂里的水那么安全，Shanti和她的丈夫还是会每日从这个免费水源里取水饮用和洗涤。 Shanti一家饮用这里的水已经有好几代人了。尽管这里的水会周期性地使她和她的家庭患病，但是她并不打算停止使用。
Shanti不使用Naandi水处理中心的水是有许多原因的，但并不是一般人可能想像的那些。那个中心从Shanti的家仅1/3英里，步行就可以很容易的到达。那个中心也广为人知，并且水价很便宜（5加仑水只需要10卢比，也就是20美分）。能够支付这么一小笔费用买水甚至已经成了当地一些村民身份地位的象征。习惯也不是原因。 Shanti不使用那里的水是因为整个系统设计上的一系列小缺陷。
虽然Shanti可以走路就到达取水处，但是水厂指定只能使用5加仑的容器装水。扛着着满满的5加仑水，Shanti可走不了那么远。这个容器的设计使它不适合放在臀部或者顶在头上，这些正是Shanti搬运重的东西通常的方式。Shanti的丈夫也没法帮忙。他在城里工作，下班的时候水厂都已经关门了。水厂还要求买水的人必须购买月卡，按每天购买5加仑水来计费。 Shanti两口子可用不了那么多水。 “我为什么要浪费钱买我用不掉的东西呢？”Shanti不解地问。接着又补充说，如果水厂能不要求她非要一次买那么多水的话，她倒是很愿意考虑从那里买水用。
社区水处理中心的设计初衷是提供清洁而便于运输的水，在这一点上它做得很成功。事实上，对于很多居住在附近社区里的人们来说，它可算是帮了大忙，对那些丈夫或者大儿子有自行车又能在营业时间里到达水厂的家庭来说，更是如此。然而，设计师们没有能够抓住机会设计出一套更好的系统，因为他们没有考虑到所有生活在附近社区里的人们的文化和不同需求。
这样错失良机的事情尽管事后看来非常明显，但却在各种领域普遍发生。经常，一些项目难以为继的原因是因为它们不是建立在用户的真实需求基础上的，也从来没有在正式实施前用原型来做测试并获得用户的反馈。即便真的去接触了用户，项目设计者也往往事先就假定了用户的真实需求和解决方案是什么。（注三）不论在商业还是社会领域，这种有明显缺陷的做法仍然在被普遍使用。
如同我们在Shanti的案例中所看到的那样，社会问题需要系统性的根植于用户真实需求的解决方案。很多做法正是在这一点上失败了，而“设计思维”这种新的产生解决方案的方法也正是在这一点上凸显了自己的优势。
传统上，设计师将注意力集中在改进产品的外观和功能上。（注四）这一类型设计的经典案例是苹果公司的iPod和赫尔曼米勒公司的Aeron座椅。最近几年，设计师们已经大大拓展了设计方法的用途，开始为交付产品和服务设计整个系统。
设计思维将深刻的用户洞察和快速的原型测试（注五）整合为一体，目的在于打破那些阻碍产生有效解决方案的的前提假设。设计思维是乐观的、建设性的和试验性的，它既探究那些消费某项产品或服务的用户的需求，也关注需求得以满足所需要的基础设施系统。
商业公司热衷于设计思维是因为它能够使公司变得更有创新性，品牌特性更加鲜明，产品和服务的交付速度更快。非营利机构也开始使用设计思维为社会问题开发更优良的解决方案。设计思维跨越了公共部门、营利性部门与非营利部门之间传统上的界限。通过与客户间紧密的协同工作，借助设计思维，高效的解决方案可以自下而上的产生，而不是自上而下的灌输。
Jerry Sternin是Tufts大学的助理教授，去年去世。他创办了一家名为“积极偏差行动（Positive Deviance Initiatives，PDI)"的公司。 Sternin所偏爱的社会创新方法正是设计思维应用的典型案例。 1990年，Sternin和他的妻子Monique受到越南政府的邀请前往越南，为降低当地1万个村庄里的高儿童营养不良率开发一套可持续的解决方案。那时在越南，5岁以下的儿童中有65%都存在营养不良的问题，大多数的解决方案都依赖政府或者联合国机构提供免费的营养补品。但是这些补品——外来者的解决方案——从未能带来预期的效果。 Sternin夫妇使用了不同的方法，称作“积极偏差”。他们积极地从那些营养不良问题不那么严重地个人和家庭身上，探寻已经存在的解决方案（因而也是更可持续的）。
Sternin夫妇和来自“拯救儿童会”的工作人员一起走访了Than Hoa省Quong Xuong地区的四个社区，寻访到了6个家里“非常非常穷”但家里的孩子却是健康的例子，这些家庭被称作“积极偏差”。然后他们仔细观察这6个家庭如何准备食物、如何烹饪，又如何享用食物。在这个过程中，他们找到了一些在其他家庭里罕有出现的共性的行为。这些家庭的父母会把稻穗里的小虾小蟹小蜗牛都悉心搜集，配上蕃薯叶子一起混在给孩子们的饭里。虽然这些食物准备起来很容易，但是通常父母不会给孩子吃，因为他们认为这样的食物对孩子来说不够安全。另一个现象时，这几家有“积极偏差”的家庭喂养孩子的方式是“少食多餐”，因为可以让孩子的肠胃每天能够容纳和吸收更多的食物。
Sternin夫妇及其团队与这几户家庭一起向那些营养不良儿童的家庭提供烹饪培训课程。在项目第一年结束的时候，项目招募的1000个儿童中有80%都获得了充足的营养，而这种改善营养的新方式也在越南的其他14个村庄得到复制。
Sternin夫妇的工作非常好的展示了“积极偏差”和“设计思维”如何依靠在地智慧来发掘在地的解决方案。设计思维者总是会寻找变通的做法和即兴的解决方案（就像越南案例里的小虾小蟹小蜗牛），再把这些方法整合进自己的最终解决方案中。他们在人们通常视作“边缘”的地方寻找那些“极端”的人，（注六）这些人有着与众不同的生活方式、思考方式和消费方式。就像PDI现任主管Monique Sternin所介绍的那样，“积极偏差和设计思维都是以人为中心的方法。这些积极偏差者的解决方案都与当地特定的文化背景相关，如果脱离了当地特定的情景就不一定管用了。”
有一个在非洲分发蚊帐的项目也可以看做是受益于设计思维。那些蚊帐设计精良，使用得当的话可以有效减少疟疾的发生率。世界卫生组织给予这种蚊帐高度的评价，将非洲5岁以下儿童疟疾发生率的显著降低归功于使用了这种蚊帐。在俄塞俄比亚，儿童疟疾发生率下降了51%， 在加纳降低了34%，在卢旺达降低了66%。然而，蚊帐的分发方式却带来了意想不到的结果（注七）。在加纳北部，蚊帐被免费提供给孕妇和5岁以下孩童的母亲。这些妇女可以很容易的在当地的公立医院里领取免费的蚊帐。对其他人来说，这些蚊帐他们很难得到。在加纳我们访问了一位受过良好教育的当地人，他叫Albert，刚刚染上疟疾。我们问他是否睡觉时使用蚊帐，他告诉我们没有——在当地的Tamale城根本没有任何地方可以买到蚊帐。原因很简单，因为有许多人可以领到免费的蚊帐，对于店家来说卖蚊帐就变得无利可图。而当地的医院也没有能力销售多余的蚊帐。
在Albert的经历中我们可以看到，设计项目的人不仅要考虑产品的形态和功能，也要对销售渠道给予充分考虑。有人可能会说那些免费蚊帐本来就不是提供给Albert那样的人的，他压根就在项目的范围之外。但是那样的话就错失了一个巨大的机会。如果不考虑整个系统，蚊帐就不能被广泛的分发，疟疾也就难以被根除。
IDEO（注八）成立于1991年，是由David Kelley Design（该公司在1982年研发出了苹果电脑第一代鼠标）和ID Two（同样在1982年，他们设计研发了第一台笔记本电脑）合并而来。最初，IEDO致力于传统的商业领域的设计工作，如Palm V个人数字助理，Oral-B牙刷以及Steelcase椅等等这样的设计产品。这些都是屡次登上生活时尚杂志或在现代艺术馆展出的产品。
而到了2001年，IDEO发现，他们的客户开始越来越多的需要他们帮助解决不同于传统设计的问题。曾有一个医疗服务基金会请他们帮忙重组这个机构，也有一个百年制造公司希望通过IDEO更好的理解客户，同样也有大学希望能创造出与传统的教室截然不同的学习环境。这些产品和需求逐渐将IDEO从设计用于消费的产品转向设计消费的体验（注九）。
在最开始的时候，我们将其称为“小d设计”用以区分这些新型的设计工作，但这样的名字并不能完全体现出这项新工作的特点。而David Kelley——他同时也是史丹佛大学哈索•普拉特纳设计学院（d.school）（注十）的创始人，提到他发现每次有人问及他关于设计的问题，自己总会加入“思维”这个词来解释设计和设计师做的事。因此渐渐地，“设计思维”这个术语也就应运而生。
作为一种手段，设计思维是一种我们都具有的能力，但由于有了传统的解决问题的方式而被我们一度忽略。它不仅仅专注于创造以人为本的产品和服务，设计本身也应该是以人为本的。设计思维依靠我们的想像能力、模式识别的能力、构建有情感意义并具有功能性的主意的能力，以及通过文字和符号之外的媒介表达自己的能力。没有人想要经营一家仅仅建立于感受、直觉、灵感的机构，但如果仅仅依赖理性分析也是同样危险的。设计思维，作为设计过程中的核心要素，则提供了第三种可能性。
设计思维的过程最好被理解为一个各部分交叉存在的系统，而不是一组顺序排列的步骤。有三部分（three spaces）需要牢记：洞察，创意和实施。 “洞察”是为了发现问题并激发解决问题的途径，“创意”是生成、完善与测试灵感的过程，而“实施”则是将产品运用到人们生活中的过程。
称其为三个部分（spaces）而不是步骤（steps），是因为他们不一定按顺序发生。整个项目通常会在洞察、创意与实施三者的不断循环中逐渐完善，而这常常是由于团队对于项目又有了新的思路以及更完善的方式。不难想像，设计思维对于第一次尝试它的人来说一定会感到有些混乱。但随着项目的推进，参与者能感受到这些过程确实起到了作用且对于结果是有帮助的，尽管它的形式与组织通常采用的线性的、基于里程碑式的方式截然不同。
尽管设计师们不总是以线性方式经历三个部分，但是通常设计的流程是以洞察为开始的——明确要解决的问题或者机遇并驱动人们去寻求解决方案。 “洞察”阶段通常由“概要”开始，它是一系列的约束来帮助项目团队建立框架以便开始项目，也给了团队以标竿来衡量项目进展，同时也为团队提出了一组要去实现的目标，如价格、技术上的可行性和市场细分等。
然而如同假说并不等于算法一样，概要也不等于是一组指令或者在问题提出之前就要试图去回答它。相反，构建良好的概要容许偶然的发现、不可预测性和变化无常的奇思妙想，它根本就是一个充满创意的地带，一个个突破性的点子在这里出现。如果概要太过抽象和简单会让项目团队漫无目标；而如果概要太具体，约束条件太多则意味着项目结果肯定只能是渐进式的，同时，也非常有可能是平庸的。
一旦建构好合适的概要，设计团队就应该开始去发现人们的需求到底是什么。像焦点小组讨论或是调查研究这类传统的方法很少会产生深刻洞察。在大多数情况下，这些方法只是在问人们他们想要什么。这些传统的研究方法在渐进式的改进方面可能会很有效，但是这个方法不会产出突破性的主意。
亨利.福特明白这一点，所以他才说：“如果我在发明汽车前去问我的客户他们想要什么，他们一定会回答我他们想要一匹更快的马”。尽管人们经常无法直接告诉我们他们到底需要什么，但是他们的行为却会提供给我们非常有价值的线索，告诉我们他们未被满足的需求到底是什么。（注十一）
对设计师们来说，更好的瞭解别人的需求就必须走进真实的世界，去观察小农、农场主、中小学生和社区卫生工作者们的日常生活，看他们是如何即兴地解决自己生活中的问题。同样重要的是，设计师需要有当地的合作夥伴来做为“阐释者”和文化向导，也需要通过当地夥伴的介绍来和社区建立联系和信任，并确保相互理解。通过扎根社区，追踪观察社区居民的生产生活，设计师才能真正深入理解受益人群的生活。
年初，来自渥太华Emily Carr 艺术与设计大学的学生Kara Pecknold 在卢旺达的一家女性合作社里获得了一份实习工作，她的任务是建立一个网站来连接卢旺达当地织娘与外部世界。 Pecknold 很快就发现，当地织娘们几乎没有机会接触到电脑和网络，与其让他们去维护一个网站，不如重塑“概要”，拓宽思路，去探寻当地社区究竟需要什么样的服务来帮助改善他们的生计。为此，Peckon 采用了不同的设计思维技巧来瞭解当地女性的诉求，这些技巧有些来自于她以前受到过的培训，有些来自于IDEO的“人性化设计工具包”。
因为Pecknold不会说当地的语言，她就请当地妇女们用相机记录（注十二）他们的生活和愿望，并用画图的方式表达在她们的社区里，所谓“成功”是什么样的。通过这些活动，当地的女性表达了什么是重要而有价值的东西，而不是由外来者来代替自己做预设。在该项目中，Pecknold还向每个参与者提供了相当于一天工资的钱（500法郎，或大约1美元），然后看每个人都用这些钱去做些什么。这种做法使她能够进一步瞭解人们的生活和愿望。同时，妇女们也发现，仅仅一天500法郎就可能给生活带来重大的改变。通过这种可视化的过程，Pecknold和在地的女性们设定出了社区发展的优先级。
设计思维的第二部分是创意。团队在做了田野调查和设计的调研之后，会对结果进行整合。在这个过程中，团队成员需要提炼他们看到的和听到的，并转化为可以产生解决方案或者带来变化机会的洞察。这个过程有助于产生更多的主意和对于人们行为的洞察，比如对于新产品的不同看法，或者在多种交互式体验中做出选择。通过测试和比较相互竞争的各种想法，最终的解决方案便很有可能变得更加的大胆，也更加引人注目。
正如科学家和两次诺贝尔奖得主鲍林所说：“要产生一个好的主意，你必须要先有大量的主意”。真正创新的想法是挑战现状并且鹤立鸡群的，它们具有创造性的破坏力。它们会为很多人都没有意识到某个问题提供全新的解决方案。
当然，更多的选择意味着更加的复杂，这可能会使日子变得很难熬，对那些本职工作就是控制预算或者监测时间表的人来说尤其如此。大多数组织的自然倾向是限制选择，赞成清晰明了和渐进的变化。尽管这个倾向在短时间里面会显得更加有效，但是长此以往会使得组织变得保守而丧失灵活性。发散性思维是创新的路由，而不是障碍。
为了实现发散思考，在创新进程中有一个多元化的团队非常重要。多学科背景的人——例如学习过心理学的建筑师、拥有MBA学位的艺术家、或者是有市场营销经验的工程师——都能很好地体现这一点。这些人都有跨领域协作的能力和特质。
要在一个跨领域的环境中良好地工作，个人需要有两个维度的优势，这也就是所谓“T型人才”。在纵轴上，团队里的每个人都需要具备一项很强的专业技能，使得他或者她能够对成果作出有形的贡献。 T的顶部就是成就设计思考者的地方。这需要人能够超越自己的专业领域并且具有对他人的同理心。它往往被形容成是开放，充满好奇心，乐观的，倾向于在做中学和实验精神。 （这些特质和IDEO在招聘新员工时寻找的特质是一样的）
跨学科的团队通常会进入结构化集思广益的过程。一次给出一个有挑战性的问题，团队或许会生成数以百计的点子。有些点子是显而易见的，有些则是极为荒谬的。每个点子都可以被写在报事贴上和团队分享。这个过程里鼓励更为可视化的呈现方式，因为这可以帮助人们理解复杂的想法。
在头脑风暴过程中要避免尽早下判断，其中很重要的一点是，阻止任何想要扮演“魔鬼代言人”的人，也就是那些通常表现消极却又并不生成意见的人，正如Tom Kelley在《创新的10张面孔》（注十三）一书中所阐释的那样。相反，应该鼓励参与者想出尽可能多的主意。通过这些主意带领团队进入分组和排序的环节。好的主意自然会被排在前面，而坏的主意会提早被排除。关于设计思维如何生成数以百计的主意，InnoCentive提供而来一个很好的例子。 InnoCentive（注十四）建立了一个网站，这个网站允许人们针对InnoCentive成员提出来的挑战提出各种各样的解决方案。这些成员中有来自企业的，也有来自非盈利机构的。超过175000人——包括来自全世界的科学家、工程师和设计者们，曾经在这个网站上提出过解决方案。
洛克菲勒基金会通过InnoCentive支持了10个社会创新的挑战，并公布说针对非营利机构贴出的挑战提出有效的解决方案的概率达到80%。在创造大量的新的主意方面，开放式创新是非常有效的。筛选主意，对它们做测试、优化并最终推向市场的责任则落在了实施者的身上。
InnoCentive公司与全球结核病药物开发联盟合作，寻求理论的解决方案，以简化目前的结核病治疗。 “这个过程是典型的设计思维为社会创新服务的例子” InnoCentive 的CEO Dwayne Spradlin解释说， “随着抗结核药物的发展，获奖的求解者是一个科学家，但参与挑战并提交解决方案是因为他的母亲在他14岁的时候患上了结核病，而不得不停止工作。而他的母亲是家庭的唯一经济来源。他因此承担起了边上学边工作挣钱养家的责任。”Spradlin发现InnoCentive 社区里的项目经常是得益于这种深厚并具有激励意义的关联。
设计思维的第三个部分就是实施，将发散思维阶段产生的最好的主意变成一个具体的充分构想的行动计划。实施环节的核心是制作原型（注十五），将主意变成可供测试、优化和改进的实际的产品或服务。
通过原型建立阶段，设计思维的过程有助于发现那些事先未曾预见到的挑战，和意料之外的结果，从而确保最终带来长期的可靠的成功。对于那些将会在发展中国家使用的产品或者服务，原型建立的过程更加的重要。因为这些国家往往缺乏基础设施，零件连锁店，通信网络，较高的知识水平以及其他的系统所需要的要素（注十六）。这就为设计新的产品和服务和挑战带来了更多的挑战。
原型验证的可以是整个流程中的一个部分、屏幕中的一个图形、献血者和红十字志愿者间互动的某个细节等等。在这一阶段，原型也可能会很昂贵、很复杂，甚至难以和真实产品区分（注十七）。而随着项目的逐步完善，越来越趋于真实的实施场景，原型也会变得越发完整。
在原型过程结束、最终产品与服务设计被开发出来后，整个设计团队会帮助完成一个沟通策略。用讲故事的形式，特别是藉助多媒体来跨越语言与文化相关的障碍，可以帮助团队向机构内部与外部的利益相关者们解释自己的解决方案。
VisionSpring是一个印度的低成本视力保健提供商（注十八），它提供了一个原型如何在实施中发挥关键效用的良好案例。 VisionSpring一直以来仅向成人出售老花镜，后来希望开始开展全面的儿童视力保健服务工作。 VisionSpring的设计工作除了包括眼镜的设计外，还囊括了许多方面，包括通过自助小组推广“护眼营”和培训教师以便让他们意识到护眼的重要性并能够输送孩子到当地的护眼中心。
通过和VisionSpring的共同工作，IDEO的设计师测试了视力检查的过程，被检查者为15名8-12岁的儿童。这些设计师首先用传统的方式来检查一个小女孩的视力。但是她一下就哭了，因为这种体验对她来说压力太大，因而出现无效的视力检查的可能性也就太高（注十九）。为了减少这种情境对孩子的压力，设计师请孩子们的老师来检查下一位孩子。但这个孩子也开始哭。之后这些设计师就请这位女孩来检查她的老师的视力。小姑娘对待这个任务的态度非常认真，她的同班同学们则非常羡慕地看着她（注二十）。最终，这些设计师让这些孩子们相互检查视力并讨论这个过程。他们非常喜欢扮演医生，也很尊重这个过程并严格遵守流程。
通过原型设计和创建落实计划来试点和推广这个项目，IDEO得以设计出了一个视力检查的系统，为VisionSpring的工作者、老师和学生们服务。截止2009年9月，VisionSpring在印度为孩子们建立了10个“护眼营”，为3000名儿童检查了视力，将其中202名需要治疗的儿童送往当地眼科医院，并为69个需要佩戴眼镜的儿童提供了眼镜。
“视力检查和给儿童提供眼镜的过程中存在许多独特的问题，所以我们求助于设计思维，来提供了一个适当的结构，制定最合适的行销及分销策略,”VisionSpring销售和运营副总裁Peter Eliassen解释说。 Eliassen补充说，原型让VisionSpring专注于如何让孩子们在检查视力的过程中，感到轻松而不那么紧张。 “现在我们已经成为一个有设计思维的机构，我们将继续使用原型评估的方法，从我们最重要的客户——也就是我们的销售人员（我们称他们为“视力创业者”）和终端消费者那里，获得对于新市场的反馈和可行性分析。”
很多社会企业已经无意识地在使用设计思维的某些方面，但大多数仍不能将其演变为一种替代过去常规解决方式的新方法。当然，要在机构中顺利采用设计思维的方式还是会有一定阻碍的。也许这种方式还不能被整个机构改采纳，又或者机构拒绝使用以人为本的方法而很难做到在用户的需求、技术的可行性和机构的可持续发展之间实现平衡。
但其实采纳设计思维时最大的阻碍在于对失败的恐惧（注二十一）。其实只要一种新的尝试或一些失败在早期发生、并能使失败为成功开辟道路，就无可厚非，但这仍然很难被人们所接受。一种充满活力的设计思维文化会鼓励进行原型测试，快速、便宜甚至粗糙的原型（注二十二）是创意过程中不可或缺的组成部分。设计思维并不是去验证一个已经完成了的想法。
正如Acumen Fund的知识与传播总监Yasmina Zaidman所说：“我们投资的商业项目是需要有持续的创造力和问题解决的能力的，因此设计思维是一种切实能为经济金字塔底层的人们服务的成功因素”。设计思维可以引领成百上千的创意，并最终为这些机构和他们所服务的人群提供能真正解决真实问题的更好的产出。
注一：推荐IDEO的总裁Tim Brown在TED上的演讲，详述了这种变化的来源
注二：最近的一个例子是IDEO和聪明人基金会在盖茨基金会的资助下启动的涟漪计划（Ripple Effect Project）。涟漪计划的运作模式特别之处在于，计划本身通过与当地已经在从事相关工作的组织和企业合作，派驻设计师交给他们设计思维的方法，并协助他们进一步改进现有的计划模式。其中的一个合作单位Naandi Foundation通过涟漪计划的协助设计出一种圆角的水桶。这种水桶不仅更贴合使用者搬运时身体的线条还能能够安装轮子让老人、孩子可以“推”水回家。
注三：设计思维强调带着beginner's mind，通过“聆听”去“发现”客户的需求，而非事先假定客户需求。
注四：从改进产品外观和功能转变为交付产品和服务设计整个系统，Timothy Prestero的TED talk提供了一个绝好的案例
注五：其实设计思维的方法论和工具同样适用于“精益创业（lean startup）”。
注六：为什么要关心“极端用户”？因为：1）他们的需求往往能够更加突出地显示出“普通用户”的需求；2）他们的“权宜之计”蕴藏着丰富的洞察和创意；3）我们每个人在一生中总有成为“极端用户”的时刻。为他们，就是为我们。
注七：类似的案例在Acumen基金会创始人杰奎琳所著的《蓝毛衣》一书中也有提及。有兴趣的话，还可以瞭解一下TOMSHOES的案例。它用“买一捐一”的模式迄今已向世界欠发达地区儿童捐出了超过200万双鞋，而这种捐赠究竟带来了怎样的结果？
注八：推荐阅读《创新的艺术》和《IDEO，设计改变一切》。这两本书分别由IDEO的创始人和总经理撰写，其中详述了IDEO的历史及持续创新的秘密。
注九：IDEO曾被邀请改造火车车厢以改善乘坐体验。但他们并非仅仅聚焦在车厢，而是将人们从订票开始一直到下了火车回到目的地的全过程都纳入到了乘坐体验中，并从“系统”的角度进行设计。改造车厢是属于功能层面上的产品设计，而改善体验则是更高层次的设计，具有情感意义，能够满足人们的真实需求。
注十：史丹佛大学d.school成立于2004年，由史丹佛大学机械工程系David Kelly教授（IDEO创始人之一，现为美国工程院院士）创办。 d.school不是一个常规的学院，而是为全校各类学生开设20多门有关设计与创造力、创新、创业、教育、社会、商业与团队领导力等方面结合的课程，促进设计与工程科技、人文艺术、商业创新的有机结合，培养和提升学生的设计思考（design thinking）意识、创造力和创新能力。
注十一：所以，当用户无法表达需求时，不要认为是他们太笨，其实是你的方法不得当。如何获得“需求”和“洞察”是设计思维中非常重要的技巧。
注十二：这种方法叫“自我记录法”，是是获得“洞察”的方法之一。研究者通过这种方法可以很好的瞭解受访者是怎样看待自己的生活、社区和人际关系的。
注十三：如果组织中有这10种类型的人才，就具备较强的创新能力，这种人包括：人类学家、实验家、异花授粉者、跨栏运动员、共同合作人、导演、体验建筑师……“魔鬼代言人”是指那些对于别人的建议或想法总是提否定意见的人。
注十五：制作原型类似于精益创业中所提倡的快速测试环节。关于测试的种类和具体的使用方法，在《精益创业》及《精益创业实战演练》中有丰富的案例可以参考。
注十六：例如在前面注四中提到的给印度设计育婴箱的例子中，育婴箱需要经历所谓“蟑螂测试”，因为在真实的使用环境中，会有大量的蟑螂，而这在美国的实验室中是不存在的。
注十七：这类似于精益创业中的“贵宾式最小化原型”。需要说明的是，不同的阶段对应不同的原型测试，而对于何时进行原型测试也需要根据情况的不同做出抉择。可参见《精益创业实战演练》一书中相关章节。
注十八：为穷人提供低成本的视力保健，是目前少数几种已被证明普遍有效的扶贫方式之一。
注十九：因为要降低无效的视力检查机率，所以这里形成的概要是：如何减少视力检查对于孩子的压力。
注二十：这是重要的洞察。
注二十一：运用设计思维往往意味着循环往复的经历“洞察、灵感、实施”三个阶段，需要作出持续的尝试，也意味着一次次的失败之后才能成功，而这个是很多组织无论在文化层面还是组织架构层面都难以接受的。
注二十二：Fail fast, fail cheap。其背后是速度、调研、专注三者之间的平衡。
“AHA社会创新中心”简介：“AHA社会创新中心”是一家专注于用创新的方式解决社会问题的专业支持性机构，提供社会创新和社会企业领域的培训、研究、谘询和知识共享等服务，帮助社会创新的组织和个人产生真实的社会效应，并通过积极的跨界合作，参与推动一个有效的社会创新生态圈的形成。
